La transición a consejero: de la adrenalina ejecutiva al hands off, nose in
Recientemente, a raíz de este post de Juanjo Planes y del comentario que hice en torno a su reflexión… se me quedaron cosas en el tintero que quiero compartir a continuación.
Y es que muchos ejecutivos llegan a un consejo de administración pensando que se trata de lo mismo que siempre han hecho, solo que desde otra silla. Nada más lejos de la realidad. El paso de ejecutivo a consejero no es obvio, ni evidente, ni inmediato. Requiere tiempo, desaprendizaje y, sobre todo, un cambio profundo de mentalidad.
Como ejecutivos, hemos aprendido a vivir en la adrenalina: tomar decisiones más o menos rápidas, resolver problemas sobre la marcha, dirigir equipos, ejecutar planes y medir resultados en plazos cortos. Esa energía es necesaria para liderar operaciones, proyectos y un día a día que puede ser muy complejo. Pero en un consejo, ese impulso puede jugar en contra.
El rol del consejero pide otro tono: más sereno, más reflexivo, más orientado a las preguntas que a las respuestas. El consejero no está para gestionar, sino para gobernar. Y en ese giro radica la dificultad: la transición exige soltar hábitos profundamente arraigados en la práctica ejecutiva.
La adrenalina ejecutiva: virtud y trampa
Imaginemos a un director general en una jornada cualquiera:
- A primera hora revisa los indicadores del día.
- A media mañana gestiona un problema con un cliente clave.
- Después de comer, ajusta un presupuesto y aprueba una contratación urgente.
- Al final de la tarde, cierra un acuerdo con un proveedor.
Todo es acción, decisión, movimiento. El ejecutivo está entrenado para resolver y avanzar. Cada hora cuenta. Cada decisión mueve la aguja.
Ese modo de operar es virtuoso en el ámbito de la gestión. Pero en un consejo, la misma actitud puede convertirse en un problema. Si un consejero entra en una reunión con esa mentalidad, corre el riesgo de:
- Hablar demasiado.
- Proponer soluciones operativas en lugar de analizar la estrategia.
- Confundir el papel del CEO con el suyo.
La adrenalina ejecutiva puede llevar al consejero a microgestionar desde la mesa del consejo, debilitando el rol del equipo directivo y perdiendo de vista el horizonte a largo plazo.
El mood consejero: de las manos al olfato
El buen consejero aprende a situarse en un lugar distinto. Aquí entra en juego una máxima muy citada en el ámbito de la gobernanza: “hands off, nose in”.
- Hands off: las manos fuera de la gestión. El consejero no interviene en la operativa del día a día. No dirige equipos, no aprueba facturas, no diseña campañas comerciales.
- Nose in: la nariz dentro. El consejero sí se mantiene alerta, con olfato para detectar riesgos, inconsistencias, oportunidades o dilemas estratégicos.
Pongamos un ejemplo:
- Ejecutivo: al ver un descenso en las ventas, reúne al equipo comercial, revisa el pipeline y rediseña los incentivos.
- Consejero: ante el mismo dato, pregunta al CEO: “¿Qué factores estructurales pueden estar afectando a nuestras ventas? ¿El modelo comercial es sostenible a largo plazo? ¿Cómo se relaciona este descenso con nuestra estrategia de diversificación?”
El consejero no arregla el problema; ayuda a que el equipo directivo lo vea desde otra perspectiva y lo sitúe en el mapa estratégico de la organización.
El desaprendizaje necesario
El paso de ejecutivo a consejero exige dejar atrás ciertos vicios ejecutivos que, si no se corrigen, contaminan la dinámica del consejo:
- Querer estar en todo. El consejero que pide informes detallados de cada área acaba distrayendo al equipo directivo y ocupando tiempo que debería destinarse a lo estratégico.
- Dar instrucciones en lugar de formular preguntas. Lo que en el mundo ejecutivo es liderazgo, en el consejo puede sonar a intromisión.
- Confundir gestión con gobernanza. Un consejo que baja al terreno operativo deja de ser un órgano de gobierno y se convierte en un comité de dirección ampliado.
Este desaprendizaje no es fácil. Muchos consejeros debutan queriendo demostrar su experiencia, interviniendo más de lo necesario o dando consejos operativos. Con el tiempo, descubren que el verdadero aporte está en la calidad de las preguntas, no en la cantidad de las respuestas.
Un ejemplo real (anónimo): en una empresa familiar, un nuevo consejero insistía en aprobar personalmente los planes de marketing. Tras varias sesiones tensas, comprendió que su rol no era dar el visto bueno a cada campaña, sino asegurar que la estrategia de crecimiento estaba bien fundamentada y alineada con el propósito de la empresa. Pasó de revisar eslóganes a cuestionar si la empresa estaba invirtiendo lo suficiente en digitalización. Ese cambio liberó al equipo y elevó el nivel de discusión en el consejo.
La nueva piel del consejero
Cuando el consejero logra hacer la transición, aparece una nueva forma de aportar valor:
- Perspectiva: ver lo que los ejecutivos, centrados en la operación, a menudo no pueden ver.
- Imparcialidad: tomar distancia de las urgencias y aportar juicio sereno.
- Perdurabilidad: orientar las decisiones hacia el largo plazo, el legado y el impacto en la comunidad.
En este sentido, el consejo no es un órgano pasivo ni un espacio de trámite. Un consejero no está para asentir ni para controlar con lupa. Su rol es pensar, orientar, cuestionar y sostener la dirección de la empresa en el tiempo.
Una frase que lo resume: “El valor de un consejo no está en hacer más, sino en pensar mejor.”
De la adrenalina al discernimiento
El viaje de ejecutivo a consejero podría describirse así:
- De hacer a preguntar.
- Del corto plazo al largo plazo.
- De la adrenalina al discernimiento.
Gobernar no es correr más rápido. Es ver más lejos. No es competir con la dirección, sino acompañarla con perspectiva. No es decidir por otros, sino crear el espacio donde las decisiones estratégicas se toman de manera consciente, imparcial y alineada con el propósito de la organización.
La transición de ejecutivo a consejero no es un cambio de puesto, es un cambio de piel. Supone aprender a gobernar con otra energía: menos manos, más olfato.
Muchos ejecutivos brillantes han necesitado años para hacer este ajuste. Y quienes lo logran descubren que el valor del consejo no está en la velocidad ni en la intensidad, sino en la capacidad de sostener el rumbo en medio de la incertidumbre.
La gobernanza, como la comunicación, siempre existe: la cuestión es cómo se ejerce. Y ahí, el “hands off, nose in” se convierte en brújula y recordatorio constante de cuál es el verdadero rol del consejero.
La próxima vez que entres a un consejo, hazte esta pregunta: ¿Estoy gobernando con las manos… o con el olfato?
